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佛山市西格玛创业投资公司

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西格玛创业投资有限公司

人力资源管理的作用现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。

它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。

不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。

不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。

要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。

如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。

人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。

在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。

人才作为资源进行开发是经济发展的必然。

企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。

企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。

企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。

要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。

要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

2、加大对人才教育培训的投入。

企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。

在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。

加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

3、提高对人才的激励力度。

激励是现代企业人才资源开发的核心。

人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。

企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

现代化人力资源管理的重要意义知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。

随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将最终取而代之。

同传统的劳动人事管理相比，人力资源管理在我国企业的应用刚刚起步，对国外有关理论的认识还停留在“点”的阶段，远未做到系统引进，消化吸收，实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理”的功能性转变。

因此，企业管理人员应对这种转变所面临的挑战和机遇有一个全面的、清醒的认识，努力探索一条适合中国国情的人力资源管理之路。

一、人力资源管理与传统劳动人事管理的区别人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。

现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。

(一) 对人的认识不同传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。

中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。

各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。

近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。

亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。

同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。

如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10 亿美元，通用电气公司投入3 亿多美元用于员工通过“6 希格玛”培训计划。

这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。

(二) 重视程度不同传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。

在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

(三) 管理方法不同传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。

在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。

员工进来不容易，想出去也比较难。

有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。

这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。

现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。

人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。

人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。

全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。

(四) 基本职能不同众所周知，传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作，如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。

现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容，使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。

这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。

二、人力资源管理的内容和目标现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。

人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。

人力资源管理的主要目标有: (一) 充分调动员工的积极性据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。

所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。

而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

(二) 扩展企业的人力资本企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。

其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。

扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。

美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范。

该公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。

因此，美国通用电气公司1998 年名列全球500 强中第9 位，纯利润突破100 亿美元，资本利润率高达25%。

这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。

(三) 实现企业利润最大化在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。

可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

三、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升大中型国有企业的竞争力，是我们加入wto 后在新世纪里亟待解决的大问题。

美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是经营上所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标。

毫无疑问，科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。

但是，现代人力资源管理取代计划经济模式下的劳动人事管理不是简单的名词置换，而是从思想理论到方法运用的根本转变。

笔者认为要尽快实现这个转变，至少应做好以下几项工作: (一) 转变观念，更新管理理念要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。

现代人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种要素，而对其进行控制和使用，更强调人是企业拥有的一种宝贵资源，个别员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部分，企业应把主要工作转移到对员工的激励和培训上来，以提高员工适应现代市场竞争所需要的主动性和创造性。

(二) 构建多元化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励调节作用目前，企业的薪酬体系过于单一，过分强调了其保障能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。

在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。

在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。

(三) 建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置。

特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才

美国西格玛投资集团有限公司

　　“西格玛”是希腊字母，也有念作“西玛”“希玛”等各种读法，符号是∑,英文译音是sigma,表示数学中的求和号，是数学中常用的符号，主要用于求多项数的和，用∑表示。　　企业质量检验　　希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。　　　6西格玛（6sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。　　6西格玛的主要原则　　在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：　　　　1.真诚关心顾客。　6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。　　　2.根据资料和事实管理。　　　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。　　　3.以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。　　　4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」　　　5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。　　6.追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。　　6西格玛质量　　一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在motorola，6西格玛质量水准的意义如下：　　　　1.3.4ppm(不良率或缺点数为百万分之三点四)　　　　2.99.99966%产品为无缺点。　　3.提供一个与竞争者比较的基准，为tqm提供一个衡量的基准。　　　　4.可以了解距离无缺点有多远。　　　　为何6西格玛质量吸引我们　　　6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：　　　1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。　　2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。　　3.显示迈向无缺点的进展。　　4.为各部门提供一个明确的目标。　　6西格玛管理　　是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。　　　经营业绩的改善包括：　　　　·市场占有率的增加　　　·顾客回头率的提高　　　·成本降低　　·　　周期降低　　·　　缺陷率降低　　　　·产品/服务开发加快　　·　　凯发k8国际的文化改变　　　　是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。　　　　·这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（dmaic）的结构化的改进过程为核心。　　。。dmaic用于三种基本改进流程：　　。。6西格玛产品/服务实现过程改进　　。。6西格玛业务流程改进　　。。6西格玛设计ssdp　　·在实施上由"勇士champion"、"大黑带mbb"、"黑带bb""绿带gb"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。　　。。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。　　为什么要用6西格玛管理为了生存：　　。。"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。　　。。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了bp机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。　　。。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。　　。。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其ceo的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。　　使企业获得核心能力：　　。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：　　。。。。q质量　　v价值=--------　　。。。。p价格　　。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。　　推动6西格玛　　。。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤dmaic（发音为deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。　　界定　　。。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（criticaltoquality，ctq）。厘清团队章程，以及核心事业流程。　　衡量　　。。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接　　受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。　　分析　　。。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。　　改善　　。。找出最佳凯发k8国际的解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。　　控制　　。。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。　　。。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的凯发k8国际的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。　　6西格玛的推行人员　　。。有人说：ge总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在ge的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。　　人员比例：每1000名员工　　。。大黑带：1名　　。。黑带：10名　　。。绿带：50-70名　　度量技术：　　·dpmo的计算方法　　·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）　　基本技术：　　新、老七种工具　　高级技术：　　·spc度量、分析、改进和监控过程的波动　　·doe/田口方法优化设计技术，通过doe，改进过程设计，使过程能力达到最优　　·fmea风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标　　·qfd顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求　　·防错从根本上防止错误发生的方法　　软技术：　　·领导力　　·提高团队工作效率　　·员工能力与授权　　·沟通与反馈　　6西格玛管理对凯发k8国际的文化的影响　　说起凯发k8国际的文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，凯发k8国际的文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。　　　因此，霍德盖茨先生指出：　　　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；　　（2）当凯发k8国际的文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。　　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的凯发k8国际的文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的凯发k8国际的文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。