如何开一家小型的教育机构？ -凯发官网首页

开机构之前，可以先了解一下这些！

如何看待培训这个行业？你必须知道这份“教育机构死亡清单”
教育行业，风起云涌！

2017年，二胎政策开放的第3年，也是机构大爆发的一年！早教、少儿、k12、出国留学等模块，都涌现了一批批新的机构。当然，也有一批批机构，走向覆灭。

作为以内容为驱动的行业，长久的发展取决于生态系统的完善。生态系统的完善，是机构产生源源不断利润的前提。很多人在见面或者微信上问，说想在教育行业创业，开设某某课程培训，从市场潜力来讲，整个行业由于二胎政策的开放，迎来了她的第二春；但从运营上来讲，随着80后、90后家长成为消费主力，由于在互联网时代长大，他们具备快速获取知识的能力，他们选择一个产品时，会通过多种渠道进行全方位对比；他们相较于传单，更信赖互联网；他们注重口碑，但更相信自己的判断；他们既关注学习效果，也关注消费体验……

种种迹象表明，整个行业都面临着极大的挑战，如果没有理清里面的来龙去脉，单凭有钱和有情怀，建议最好别进入。同时，常规靠教学和线下宣传为生的已经存在的机构，也遇到了前所未有的挑战！

如何应对这个挑战，在今天变得尤为迫切！作为长期都在思考投资回报率的企业主来讲，与其讨论机构如何持续的赚钱，不如花点时间来谈论：什么情况下，机构会关门！就像巴菲特的合伙人芒格说的：如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。

为何教学做的好的机构，也很难做大？

在搞清楚机构怎么死之前，我们需要先讨论一个问题：好的机构的定义是什么？

“我们有优质的教研团队，课程效果非常好”、“我们的老师全部来自于国内外顶尖名校，可以给学生快速提分”等等，这些被大部分机构负责人奉为真经的说法，在今天逐步失效。

新增学员每况愈下、口碑介绍稳步不前、老学员续费疲乏无力，当这些问题持续出现时，你找到解决问题的方法了吗？是继续不断的优化教学质量，还是扩大市场推广宣传手段？

在讲到解决方法之前，我们先看两个漏斗模型：

左边模型，我们把它叫做：服务导向型机构；它的主要特点是：口碑资源多、上门率和签约率高、服务体验好。服务体验好，口碑资源多，从而形成正向循环。那么，它的缺点也很明显：资源量不稳定、资源来源渠道不在机构手上、资源量不具备几何式增长条件，每月坐等老客户介绍和续费，不可控因素多，不能保证机构长效发展。

右边漏斗模型，我们叫它为：市场导向型机构，它的特点是：资源量大，资源来源手段多样，有品牌资源、口碑资源、市场资源；上门率和签约率长期优化，通过对课程顾问培训，使其掌握专业技能和销售技能，从而不断提升上门率和签约转化率，达到资源的最大化利用；再做好教学和后续服务团队的服务质量的提升，长期优化学员学习效果和家长消费体验，确保口碑资源形成增量。由于品牌资源和市场资源是机构长期进行市场行为、品牌积淀而产生的新的增量，所以这部分资源就组成了机构长期的自造血生态系统，能够保证常年有稳定的增量客户进入，保证机构长效稳健的持续盈利。

一家持续赚钱的机构，在资源来源配比上，大致是：

一家机构要生存，须具备持续稳定的现金流

当教育遇上商业，活下去的必要条件就是持续创造稳定的现金流。

为什么是持续创造稳定的现金流？

我们都知道教育行业的一个特点是：预收款。这就意味从学员家长那里收过来的钱，只是暂存在机构的账户上，要成为机构真正的流水，必须“耗课”，也就是学员的课时消耗。

但从机构运营来讲，场地成本、人员成本，是两项固定的大投入，另外再加上每月的市场成本，这三者加起来，基本涵盖了机构每月的整体固定投入。

持续稳定的现金流能为机构带来周转时间。通过创新教学方式、提升教学质量、优化教学手段等方式，增加耗课，达成预收款回收，变成机构收益，确保机构稳健发展。

要做大，靠现金流，更靠体系

如果说，现金流能够解决生存的问题，那么，体系才是机构永续发展的秘诀。市场体系、销售体系、教学体系、薪酬体系、人才晋升体系等等，都制约着机构的发展！从另外一个角度讲，教育行业属于劳动力密集型产业，劳动力密集型产业有三个突出的特点是：进入门槛低、可替代性强、企业利润来源于组织结构的优化。

进入门槛和可替代性基本是机构无法去左右的，在这种情况下，机构要想提高利润率，就只能通过建立各模块管理体系、绩效考核机制去优化组织结构。根据机构各阶段发展现状，建立动态化的人才架构，利用培训体系，使得各岗位人才可快速复制。

机构在什么情况下会死？

教育机构发展进程虽然慢，但能够存活下来的，还是有很大的前景的。所以，这个行业是发展周期长，但发展潜力大的行业，努力活下来是第一要务，只要努力让机构活下去，就有各种可能性，所以死亡清单非常重要，建议机构经常内部讨论并更新。以下只能罗列出有资派在走访机构过程中总结出来的一份清单，供参考：

教育机构的死亡清单

刘老师 深学邦创始人（如有补充，欢迎底部留言）

1. 未进行系统的行业调研、需求调研，凭感觉或他人建议快速进入教育行业；

2. 有钱、有情怀，没人、没经验，不懂行业逻辑，盲目加盟进入；

3. 从始至终都将90%的精力和资源投入到教学质量提升上，忽视市场和销售；

4. 既追求横向规模扩张，又追求纵向价值延伸，没思考清楚产品和机构定位；

5. 机构老板个人主义明显，不花或少花时间和预算在体系搭建及员工培养上；

6. 互联网时代，80、90后家长当道的时代，依旧信奉“酒香不怕巷子深”；

7. 创始团队膨胀、贪念，利益分配、权力分配出现分歧；

8. 用“没有进入自己口袋里的钱”进行盲目扩张，最后导致资金链断裂；

9. 客户来源渠道单一，不注重品牌建设和市场整合运营；

10. 市场营销和教学服务无法两手抓，缺乏动态化发展战略思路；

或许大家都有印象，近几年发生的机构老板携款跑路，学员家长退费无门的事件，在一定程度上是由于老板“用‘没有进入自己口袋里的钱’进行盲目扩张，最后导致资金链断裂”，当然，也有一些无良老板是拿着这一部分钱再去投资其他赚钱的项目，最终导致资金链断裂的。

再比如“互联网时代，80、90后家长当道的时代，依旧信奉‘酒香不怕巷子深’”，从2012年以来，线下宣传成本越来越高，机构学员流失也越来越多，机构依旧忍受着高成本，继续维持着线下宣传，殊不知去仔细的分析一下客户行为习惯，就如微信订阅号的打开率越来越低，有些人认为是内容不行，但又有多少人去思考过是因为微信订阅号的折叠，导致用户的行为习惯改变？

总之，向每一位教育行业从业者致敬！有情怀，做教育。能坚持，很不易！我坚持了8年，还在坚持，你呢？
能够阅读到这里的，都是真爱！如果觉得内容有用，感谢随手转发朋友圈！（作者：刘一一，深学邦创始人，赋能教育从业者全周期职业生涯，微信号：sxblyy02）

这个是关于教育行业从业者使用的效率管理手册，希望有一些帮助吧！

关于工作实质性的提高效率，深学邦出了一本关于教育行业的效率手册，借助教育机构市场、销售、运营等各个岗位的工作目标梳理，合理设计年、季、月、周度规划和总结表，配合工作流程管理表单，用数据说话，实现机构精细化运营和快速盈利。

2. 干货分享：多位教育行业企业咨询师，合计30-40年各岗位从业经验分板块深度分享，用接地气的语言、朴实的表述方式，向从业者和企业主传递自身所具备的技能要求及实操要点，真正达到读完每一篇文章，都能学有所获，都能学完会做！

3. 年度计划表：是整一年度机构运营的核心，只有确定了整体发展方向，才能渐进式的把各个指标分解到每一位执行者身上，同时也是厘清教育机构运营各项事情的核心。如果说，机构运营中的各项事情的执行是血肉的话，那么，年度计划表就是骨架！
4. 年历：12个月的具体日历，帮助使用者更好的认知每个阶段所需要完成的工作目标，并随手记录一些工作安排。

5. 营销节点建议：归集全年各种国内外节日，用于机构完成全年大、中、小型活动策划，同时能够提前带给使用人员一些策划灵感，并快速梳理出各自岗位在市场营销方面可以参与的方向，真正的实现全员参与策划，全员贡献营销智慧！

6. 月规划表：市场、销售、校长每个月的具体指标设定，具体工作安排一目了然，通过将一整月目标分解到4周，清楚掌握每周完成进度，从而第一时间调整下周工作计划，以确保第一时间借助数据，分析并改善数据反映出来的问题，将所有工作中有可能出现的问题都杜绝在源头。

7. 季总结表：回首过去的一个季度，对比年度计划，有哪些关键指标达成了，有哪些指标没有达成？数据是最直接的反映。通过对3个月的数据汇总，运用科学的计算方法，核算各个岗位的均值，查缺补漏，及时调整！将每个季度出现的共性问题拿出来分析并给予凯发k8国际的解决方案。
8. 月总结表：结合每个月的月规划表上设定的指标和具体工作，再运用月总结表来对一整个月的数据和工作内容进行复盘，复盘内容包括各个岗位的工作关键数据，以及在实际操作中的困难点分析，帮助使用者认清自己的产出和能力短板，最终为优化组织结构和提升个人能力指明方向。

9. 周总结表：每周的具体工作，每周的关键指标完成情况，每周的个人精力和时间分配，这些内容的总结规划，能够看出一个人的工作态度、方向感和时间效率。

10. 年度总结表：走完了一年，每个人的做了多少事，产出了多少业绩，汇总手册上的所有数据就可窥见一斑。既是对过往一年的交代，又是对新的一年的提升提出了具体的要求！工作、态度、职场、人生，都浓缩在这一张表当中。是机构的成绩单，是使用者的成绩单……

2020年，如18、19年一样，依旧行走在中国一二三四五线城市的教育行业，越是深入到机构实际经营中，越替他们捏一把汗。结合这几年对全国100多家机构的运营现状分析、创始人思维模式、数据化体系建构等3个方面的工作开展，觉得还是有必要写一篇文章来普及一些教育机构从业者和企业主不得不知的核心概念。不为别的，只为唤醒一部分人，并引导着他们往正规化运营、可持续盈利的路上行进。

教育行业作为传统的服务业，跟其他行业最大的不同在于，进入的人必须是抱有教育初心与情怀，才算是具备了入行的基础，而如果想长远当做事业来经营的话，还需要融合进强烈的商业理想，对于每一位进入教育行业的人来讲都是不可不面对的。而恰恰在咨询的过程中发现，有不少企业主总是试图将教育和商业对立起来，或者是直接把教育和商业当做是前后因果关系，比如：做好了教学，必然就能招到很多学生；招到了很多学生，机构经营就必然有利润。正是这种观念，令许多企业主进入一种致命的死循环而不自知……

作为长期致力于为中国教育行业从业者赋能的深学邦来讲，一直在做的事情是将“精细化数据管理运营”的逻辑和实操向更多的人普及，以便整个行业及所有机构都能够进入良性的运营状态，最终让企业主、从业者、客户都能真正的教育行业发挥和获取相应的价值。所以，我们还是得老调重弹的来从商业方面讲讲“真正的教育行业”。

还是直白的讲一个大家都关注的话题，教育机构的利润到底来源于哪里？有不少人会直接停留在招生上，而事实上，任何一家可持续经营的教育机构，要想确保每一年都能有健康的经营利润，就必须要处理好4个维度的事情，也是我一直在跟客户不断强调的16字要诀：扩大招生、加速耗课、优化结构、杜绝损班。我也建议你把这16个字多读几遍，直到最后融入到你的骨子里去。

讲这4个维度之前，还是要先回忆一下教育机构的财务结算方式：

流水>结转-成本=利润

这个公式可以拆分为：

流水>结转，结转-成本=利润

当然，我们还需要补充一个结论：

利润为正数或很小的负数的时候，机构的运营就是健康的、良性的；如果利润是一个很大的负数，那么机构的运营就是不健康的。这意味着，企业在经营的过程中花费的是未耗课的流水，作为以收取预付款而出名的行业，它的优势之处在于，招生给力的情况下，企业主能够快速的见到源源不断的流水进来，以至于因为流水回本快，而诱导了一大堆的投资人进来这个行业。

作为在教育行业摸爬滚打了一些年份的人来讲，所有的流水，在耗课之前，全部会定义为“负债”，也就意味着，你收的学费越多，负债也就越多。如果一家机构长期是靠未耗课的流水而存活的话，这家机构离：追加投资、转让出售、携款跑路也就不远了。

这是在给所有企业主提的第一个醒：招生救不了机构！所以，一味的扩大招生，无非就是在饮鸩止渴。招生越多，负债越多，沉没成本越高，退出成本越高。

回到上面讲到的公式：流水>结转，结转-成本=利润，那么，何谓“结转”，这对于机构来讲，意味着什么？

每次在给机构做精细化数据运营体系搭建的时候，都会举的一个例子：教育机构实际上跟餐厅是有很大的共通之处，因为都要看“坪效”和“翻台率”，翻台越快，坪效越高，体量越大。翻台也可以理解为是预付款转化为实收款的关键动作，客户每上一次课，就消耗了一个课时，这也就一个课时的费用，就由未耗课的流水变成了已耗课的结转。所以耗课这个动作，是结转来源的关键步骤，课时乘以课单价，得出的结论就是结转金额。

餐厅在不断的通过菜单设计、主推菜品提醒、餐后甜点和水果等方式，间接的引导客户快速完成各个关键点上的动作，以便在最短的时间之内完成整个用餐过程，这个动作可以理解为“加速翻台”。而机构，要想确保利润能够最大化，也需要考虑如何提高我们的“翻台率”，比如：设置一些耗课活动，每参加一次，耗3个课时；或者是设计我们的课程时长，比如：一次课由1小时变成45分钟，以此来扩大机构内部的可排课时段，也就直接增加了每一年的最大可排课量。这些方式，实际上就是在“加速耗课”。加速耗课的动作就是将一年的课在8个月内耗完，只有耗课产生的结转费用，才真正的是能够用作机构运营的费用。

在给机构做咨询的过程中发现，10家机构，没有一家是按照这种健康的方式来经营的，恰恰，90%以上的机构是把流水花完了，欠下一大堆耗课还不自知，还认为自己亏损的只是从口袋里拿出来的投资款。殊不知，此时的窟窿，已经不是简单的扩大招生所能填补了……

第二个提醒应声走来：耗课救不了机构！

为什么有的机构，所有教室，所有时段都排满课了，依旧亏损？

为什么无论你如何加速耗课，都支撑不了你每个月的运营成本？

为什么扩大了招生，也加速了耗课，依旧还需要不断追加投资？

是因为机构运营的过程中出现了小偷，这个小偷，偷掉企业主的利润还不自知；这个小偷，让机构的人效、坪效统统都降低；这个小偷，能够发现它的人少之又少；走了100多家机构，没有一家不存在这个小偷，还有很多机构深受其害！这个小偷叫做：损班！

损班对机构的危害是最大，但是是最容易被人所忽略的。损班的概念是相对满班而言的，简而言之就是每个班的人数都没有达到规定的满班人数，比如：产品设计的时候是确定10人满班，但是开班的时候，两个、三个、五个、八个学生都开班了。还美其名曰：反正老师闲着，场地也闲着，3个学生开班了，至少把老师和场地的时间用起来了。这是一种极其不可取的想法和做法，一旦有了这种做法，机构想不亏损都难。

还是需要解释一下为什么，我们都知道，一家机构满足开班，必须具备4个条件：1个老师、1间教室、1个时段、n个学生，原则上是n越大，利润越高，这也是为什么市面上大部分机构都不做一对一的原因。

而如果机构本来设计产品的时候是10人满班，结果最后开班的时候只有3个学生，悄悄被偷掉的利润来自于三个方面：

一是人效大大降低，一般机构都会按班课或者是人头来给老师课时费，如果是按班课给的话，10人开班和3人开班本质上给的课时费是一样的，本来老师创造的是10人的耗课，拿到对应的课时费；现在变成了创造3个人的耗课，拿到的是同样多的课时费，直接降低的是老师的人均产能。

当然，在这种情况下，还有一些自认为高明的企业主会直接选择按人头给课时费的形式，看起来是员工吃亏了，但事实上，在这种情况下，员工由于每次上课带的学生量不多，虽然看起来上了那么多的课，但由于整体学生量不够，导致拿到手上的薪资不高。同样的工作量，在同行那里可能能够拿到3倍的薪资，员工不离职才怪。一旦离职，机构陷入的就是不断招人、培训、上岗、离职的死循环。

人力成本把控不住，这是第二种利润流失的可能！由于这个老师这个时段用这个教室带了3个学生，如果另外再有5个学生，也要排在同一时段，那么这5个学生就必须排在另外一个老师的名下，这就使得机构可能要再招聘老师来完成这5个学生的耗课。本来一个老师能够做完的事情，结果配备了两个人，无形中就提供了机构的人力成本！与人力成本增加相对应的就是企业运营利润的降低……

三是坪效降低，每一家机构在创立之初，之所以设计满班人数，虽是为了教学效果保障，但更多的是出于商业考虑。因为有设定满班人数，也就会直接影响机构装修时的布局规划，假使机构是10人满班，那么大部分教室的面积也必然是按容纳10人来装修的，如果这个教室没有排到10个人，间接的影响就是机构坪效降低，而这个影响，也是很多企业主不太会注意到的。

综上，损班之于机构运营来讲，危害要远远大于招不到学生和缴费了不来耗课。因为损班会导致你的机构即使招生和耗课都很优秀，依旧没有利润。

多开班救不了机构！这不应该是一个被人忽略的盲区！

伴随损班而来的，就是老师配备的增加，由于损班没控制，导致新开班级过多，或者是同一时段开了多个班，结合上面所讲到的开班必要条件：一个教室、一个老师、一个时段、n个学生，就必然使得机构老师增加，但如果招生跟不上，每一个老师的工作量都不饱和。手上的学生量不多，课上得再多，薪资也不一定上得去，所以也就加大了老师离职的风险。

无论是老师是否离职，损班都会导致成本增加。在教育机构实际的经营当中，最大的两块成本就是场租和人工，场租往往是一个固定值，人工成本却是非固定的，所以吃掉企业主利润的，往往是人力成本过高。

这也就是我们讲的“优化结构”，我们需要优化的，很大程度上是人力成本结构。

无论是名师工作室、小型机构，还是中大型机构，如果想可持续经营，可持续盈利，必须要同时满足：扩大招生、加速耗课、优化结构、杜绝损班这4个必要条件。扩大招生解决的是流水的可持续，加速耗课解决的是结转的可持续，杜绝损班和优化结构解决的是盈利的可持续。

但要做到这4点又是极其的不容易，教育行业作为一个完全依赖于人的行业，所有工作都必须要人来完成，人作为其中不可或缺的一环，直接影响着所有事情结果的好坏。我们要想确保企业可持续经营和盈利，就需要对各个岗位上的工作人员进行合理的管理，需要将所有人的工作动作转化为一个个数据，建立企业经营过程中涉及到的各个数据模型，并对模型中的数据进行量化。同时，所有量化指标要跟员工的薪酬、考核、晋升等全部关联上。这既是在打造企业的运营标准化体系，也是在规范所有人的工作方向。

随着服务的机构越来越多，从小白入行创业，到名师工作室转型，到运营多年的机构扭亏为盈，无一不是在引导着企业主去践行精细化数据管理，将数据管理融入到员工行为、成本管控、企业经营等方方面面，这也是企业主安全感的最大来源！

真正能救机构的是：精细化数据运营体系！

最后分享一个例子：一家正规化运营的教育机构该如何建构科学的运营体系，在建构体系的过程中最难的点在哪里？

想让整个企业的运营结果变得可控，就意味着我们建构体系的时候，需要从全年的经营结果出发，把机构运营由开放式问题变成一个封闭式问题，比如：原本我们做运营认为，无非就是做好市场、销售、教学、服务，就能够盈利赚钱，但事实上我们发现，即使这4件事做得再好，也不一定有利润。所以，我们在定全年经营结果的时候，应该是从流水、结转、成本、利润出发，计划在2020年做100万流水，那么按行业标准，结转得做到流水的80%才有可能有利润，所以结转就得有80万；企业主希望年度的利润能够达到20%，则利润就是16万；机构实际经营可花费的成本就是64万。

通过这样的大方向的确定，就明确了企业全年经营的方向，所有的动作都是围绕这4个结果来进行的，也可以直接看做是一个结果，即：16万利润。

接下去我们需要做的事情就是把100万、80万、64万分别变成每个岗位要完成的数量，以及完成这个数量所能拿到的薪资，如果完成了，怎么奖励；没有完成怎么扣除。

当然，整个体系搭建的过程中，企业主最难把握，也没有办法自己建构的难点在于：运营标准！比如，10个上门，签约几个比较合适？市场和销售如何才能不扯皮？做100万的流水，配几个人是准确的？确保16万的利润，人力成本要控制在什么位置？销售和老师怎么给提成和课时费？这一系列的数据的确定，需要经过体系化的数据计算。在整个计算的过程中，我们还需要借着机会揪出机构运营中的小偷，即：需要明确机构的最低开班人数。

这也是深学邦企业咨询服务（具体请加刘老师微信：907385739，了解详情）有别于市面上其他产品最大的不同，用数据去指引所有人的工作，同时指引企业的经营方向。数据化管理让企业主变得更理性，让企业的经营变得更傻瓜，让每个岗位的工作变得更聚焦。

走的城市越多，服务的机构越多，越体会到企业主和从业者的不易，教育机构草莽式发展的时代已经过去，接下来回归的一定是精细化管理、数据化运营。无论是名师工作室，还是小中大型教育机构，潮水退去时，裸泳的会一览无遗的拍死在沙滩上……

人的一生，能做一件自己喜欢的事极其不易，如果能够用自己喜欢的事情谋生，那更加美好。教育行业是一个这样的行业，但却让很多有教育理想的人生活得苦不堪言，不是行业不人道，而是我们总是试图用长时间的“试错”去摸清楚这个行业的运营底限，最后发现留给自己的是满地悲伤。

每一次咨询的时候，都会跟客户说一句话：当一切都数据化了以后，剩下的就是“简单、听话、照做”，随之而来的就是“渐入佳境、扭亏为盈、持续盈利”。

最后一问：教育机构运营管理，到底靠的是“人治”还是“法治”？

本文出自深学邦独家《教育机构运营管理手册》（刘一一，“深学邦”创始人，专注提升教育机构的综合盈利能力，微信号：sxblyy02）