创业者风险(创业者风险承担能力有) -凯发官网首页

创业者风险承担能力有

风险，一般与收益是相辅相成的。合作大风险的，收益就相对的要高一些。当然这是一般规律。细心的分析自己和市场。可以有效的降低风险。你还要了解市场，有没有条件。风险如何更好的去避免：

1:需要有一定的经验及市场的观察能力。

2:需要有充足的资源。

3:需要有承担一定风险的能力。

4:需要有长远思考问题的阅历等

如何评估创业者风险承担能力

创业风险的八个基本类型：

风险一：项目选择太盲目大学生创业时如果缺乏前期市场调研和论证，只是凭自己的兴趣和想象来决定投资方向，甚至仅凭一时心血来潮做决定，一定会碰得头破血流。大学生创业者在创业初期一定要做好市场调研，在了解市场的基础上创业。一般来说，大学生创业者资金实力较弱，选择启动资金不多、人手配备要求不高的项目，从小本经营做起比较适宜。

风险二：缺乏创业技能很多大学生创业者眼高手低，当创业计划转变为实际操作时，才发现自己根本不具备解决问题的能力，这样的创业无异于纸上谈兵。一方面，大学生应去企业打工或实习，积累相关的管理和营销经验；另一方面，积极参加创业培训，积累创业知识，接受专业指导，提高创业成功率。

风险三：资金风险资金风险在创业初期会一直伴随在创业者的左右。是否有足够的资金创办企业是创业者遇到的第一个问题。企业创办起来后，就必须考虑是否有足够的资金支持企业的日常运作。对于初创企业来说，如果连续几个月入不敷出或者因为其他原因导致企业的现金流中断，都会给企业带来极大的威胁。相当多的企业会在创办初期因资金紧缺而严重影响业务的拓展，甚至错失商机而不得不关门大吉。另外如果没有广阔的融资渠道，创业计划只能是一纸空谈。除了银行贷款、自筹资金、民间借贷等传统方式外，还可以充分利用风险投资、创业基金等融资渠道。

风险四：社会资源贫乏企业创建、市场开拓、产品推介等工作都需要调动社会资源，大学生在这方面会感到非常吃力。平时应多参加各种社会实践活动，扩大自己人际交往的范围。创业前，可以先到相关行业领域工作一段时间，通过这个平台，为自己日后的创业积累人脉。

风险五：管理风险一些大学生创业者虽然技术出类拔萃，但理财、营销、沟通、管理方面的能力普遍不足。要想创业成功，大学生创业者必须技术、经营两手抓，可从合伙创业、家庭创业或从虚拟店铺开始，锻炼创业能力，也可以聘用职业经理人负责企业的日常运作。创业失败者，基本上都是管理方面出了问题，其中包括：决策随意、信息不通、理念不清、患得患失、用人不当、忽视创新、急功近利、盲目跟风、意志薄弱等等。特别是大学生知识单一、经验不足、资金实力和心理素质明显不足，更会增加在管理上的风险。

风险六：竞争风险寻找蓝海是创业的良好开端，但并非所有的新创企业都能找到蓝海。更何况，蓝海也只是暂时的，所以，竞争是必然的。如何面对竞争是每个企业都要随时考虑的事，而对新创企业更是如此。如果创业者选择的行业是一个竞争非常激烈的领域，那么在创业之初极有可能受到同行的强烈排挤。一些大企业为了把小企业吞并或挤垮，常会采用低价销售的手段。对于大企业来说，由于规模效益或实力雄厚，短时间的降价并不会对它造成致命的伤害，而对初创企业则可能意味着彻底毁灭的危险。因此，考虑好如何应对来自同行的残酷竞争是创业企业生存的必要准备。

风险七：团队分歧的风险现代企业越来越重视团队的力量。创业企业在诞生或成长过程中最主要的力量来源一般都是创业团队，一个优秀的创业团队能使创业企业迅速地发展起来。但与此同时，风险也就蕴含在其中，团队的力量越大，产生的风险也就越大。一旦创业团队的核心成员在某些问题上产生分歧不能达到统一时，极有可能会对企业造成强烈的冲击。事实上，做好团队的协作并非易事。特别是与股权、利益相关联时，很多初创时很好的伙伴都会闹得不欢而散。

风险八：核心竞争力缺乏的风险对于具有长远发展目标的创业者来说，他们的目标是不断地发展壮大企业，因此，企业是否具有自己的核心竞争力就是最主要的风险。一个依赖别人的产品或市场来打天下的企业是永远不会成长为优秀企业的。核心竞争力在创业之初可能不是最重要的问题，但要谋求长远的发展，就是最不可忽视的问题。没有核心竞争力的企业终究会被淘汰出局。

创业者风险承担能力是指创业者所能承受的最大风险

系统风险是源于创业者或者创业企业之外的，由创业环境变化带来的风险，如自然灾害、经济衰退、通货膨胀、战争等（创业者或创业企业无法对其进行控制或施加影响，因此，又称不可分散风险，它对所有企业均有影响）。

创业风险指由于创业环境的不确定性，创业机会与创业企业的复杂性，创业者、创业团队与创业投资者能力与实力的有限性，而导致创业活动偏离预期目标的可能性及其后果。

创业者风险承担能力有()

创业者具备什么样素质？

我认为创业者首先要有不怕失败的心理素质。

因为成功与失败是向对而言，只是人们把失败看的很重，失败了心里很痛、失败了失去很多、失败了失去往日的光彩。

纵观全球历史上的那个朝代永恒了？世界品牌如“柯达”“诺基亚”等等，我们只能说成功过。

同样，失败也是曾经有过，失败后让人静下来总结过去、静下来学习、静下来计划未来。再次踏上征程去创造辉煌赞歌。

创业素质:

1.心理承受素质，但不是每个人都有。需要经历过打击而炼狱。

2.爱学习的素质，有时不一定在书本，在实践中去感悟学习。

3.奉献素质，奉献精神是事业的基准，事业做大奉献精神就大。

创业者风险承担能力有哪些方面

创业类型的选择与创业动机、创业者风险承受能力密切相关，也会影响创业策略的制定，因引也是探讨创业管理不可忽视的议题。一份对106位创业者的问卷调查，针对个人、组织、环境、过程等4个方面>进行研究，发现创业类型可以分为8种：

1、离职创立新公司，新公司与原来任职公司属于不同行业性质，新公司也必须立即面对激烈的市场竞争。

2、新公司由原行业精英人才组成，企图以最佳团队组合，集合众家之长，来发挥竞争优势。

3、创业者运用原有的专业技术与顾客关系创立新公司，并且能够提供比原公司更好的服务。

4、接手一家营运中的小公司，快速实现个人创业梦想。

5、创业者拥有专业技术，能预先察觉未来市场变迁与顾客需求的新趋势，因而决定掌握机会，创立新公司。

6、为提供特殊市场顾客更好的产品与服务而离职创立新公司，机关报公司具有服务特殊市场的专业能力与竞争优势。

7、创业者为实现新企业理想，在一个刚萌芽的新市场中从事创新，企图获得领先创新的竞争优势，但相对的不确定性风险也比较高。

8、离职创立新公司，产品或服务和原有公司相似，但是在流程与营销上有所创新，能为顾客提供更满意的产品与服务。

克里斯琴认为创业依照其对市场和个人的影响程度，

可以区分为4种类型:

1、复制型创业：

复制原有公司的经营模式，创新的成分很低。例如某人原本在餐厅里担任厨师，后来离职自行创立一家与原服务餐厅类似的新餐厅。新创公司中属于复制型创业的比率虽然很高，但由于这类型创业的创新贡献太低，缺乏创业精神的内涵，不是创业管理主要研究的对象。这种类型的创业基本上只能称为“如何开办新公司”，因此很少会被列入创业管理课程中学习的对象。

2、模仿型创业：

这种形式的创业，对于市场虽然也无法带来新价值的创造，创新的成分也很低，但与复制型创业的不同之处在于，创业过程对于创业者而言还是具有很大的冒险成分。例如某一纺织公司的经理辞掉工作，开设一家当下流行的网络咖啡店。这种形式的创业具有较高的不确定性，学习过程长，犯错机会多，代价也较高昂。这种创业者如果具有适合的创业人格特性，经过系统的创业管理培训，掌握正确的市场进入时机，还是有很大机会可以获得成功。

3、安定型创业：

这种型式的创业，虽然为市场创造了新的价值，但对创业者而言，本身并没有面临太大的改变，做的也是比较熟悉的工作。这种创业类型强调的是创业精神的实现，也就是创新的活动，而不是新组织的创造，企业内部创业即属于这一类型。例如研发单位的某小组在开发完成一项新产品后，继续在该企业部门开发另一项新品。

4、冒险型创业：

这种类型的创业，除了对创业者本身带来极大改变，个人前途的不确定性也很高;对新企业的产品创新活动而言，也将面临很高的失败风险。冒险型创业是一种难度很高的创业类型，有效高的失败率，但成功所得的报酬也很惊人。这种类型的创业如果想要获得成功，必须在创业者能力、创业时机、创业精神发挥、创业策略研究拟定、经营模式设计、创业过程管理等各方面，都有有很好的搭配。

创业者是企业风险的承担者

薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

薪酬含义

经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬[1].从字面上理解，薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，可界定为直接薪酬和间接薪酬两种形式。直接薪酬包括：（1）工资（2）奖金（3）年薪。间接薪酬可包括（1）福利（2）红利（3）股权。其中福利是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。

激励原理

激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为[2].激励原本是心理学的概念，表示某种动机如何产生以及产生的原因是什么，人们朝向既定的目标前行所产生的心理活动是怎样的。因此，激励可以理解为一种起到推动、促进的精神力量，在某种程度上可以发挥行为导向的作用。一些专家学者认为，激励是主体通过运用一些手段或方式来刺激客体以达到预期的目标。在一些大中型企业，激励的目标就是为了调动各个岗位员工的工作积极性，创造性，达到企业盈利的目的。

激励的原理可以从四个层面上进行论述：行为科学理论认为“绩效=能力―动机激发程度。在能力不变的条件下，工作成绩的大小在很大程度上取决于受到的激励程度的高低。也就是说，能力是基础、激励是动力、而最为重要的便是客体的积极性、主动性的问题了；从需要层次理论上来看，需要时人类生存和发展的必要条件，它指某人对目标的渴望而以此激励人们的行为，是个性积极性的源泉和内驱力。

薪酬激励必要性及其原则：激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

薪酬激励与绩效管理

两者的意义的是激励员工，使得员工能力资源最大利益化，前者主要表现为每个方面，而绩效管理主要是在工作任务、业务能力上。

理论基础

随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段。有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以使核心员工留在组织，可以使员工高效工作。

薪酬激励是经济学和管理学研究的重点问题。经济学视角下，比较有影响的薪酬激励理论有：委托代理理论、人力资本理论、按贡献分配理论、分享经济理论、知识价值理论。这些理论从不同侧面说明了薪酬，特别是绩效工资，是一种直接有效的激励手段。相比于经济学“理性人”假设，管理学认为现实中的个体是“社会人”，更具现实意义。尽管各种管理学激励理论阐述重点不同，使用的概念也并不一致，但有一个共同点就是都承认以薪酬为代表的物质激励是激励机制的基础。相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程综合理论。

需要层次理论

马斯洛（maslow）的需要层次理论是最著名、最经典的激励基础理论。该理论有两个基本观点。①人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。②人的需要分五个层次，它们依次为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。

阿德弗（alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，并进行了实证研究提出erg理论。他认为，人有三种核心需要：生存需要（e）、关联需要（r）和成长需要（g）。多种需要可以同时存在。如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。因此，多种需要可以同时作为激励因素。但由于个人偏好不同，具体的需要层次结构也会呈现多样性的特征。需求层次结构也会随所处的社会环境和人生状态变化而变化。此外，麦克里兰（mcclelland）在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年提出成就激励理论，将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。员工由薪酬而产生的心理感受均会影响这三种需要的满足需要层次理论告诉我们，薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果。基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持。过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限。同时，也应注意薪酬对于员工高层次需要满足的意义。

双因素理论

双因素理论是赫茨伯格（herzberg）于1959年在对企业调研的基础上首先提出的。双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意”。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为。激励因素才是激励员工的主要手段。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有兼容之处，保健因素和激励因素都可以在马斯洛提出的五种需要中找到对应。

双因素理论对于薪酬激励同样具有指导意义。员工基本工资和福利属于保健因素，应当相对稳定，保障员工基本生活，原则上只升不降。否则会导致员工不满，影响其工作积极性。员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效。

期望理论

期望理论（expectancy theory）是行为科学家弗隆（vroom）于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出来的。其理论可以用公式表示为：激发力量 = 期望×效价。其基本观点是：一个人把目标的价值看得越大，估计其能实现的概率越高，激励作用就越强。期望理论说明，激励效果取决于奖酬和潜在绩效之间的关系。绩效奖励的水平越高，激励效果越好。组织应当明确工作的任务与职责并且将薪酬与绩效联系。与此同时，员工对自身能力的评价也很重要。组织应该有意识地提供相应的培训和资源，使员工相信自己可以达到绩效标准。

基于期望理论，企业向员工提供的奖励必须是对员工有吸引力的、可达到的。应该注意，不同员工的效价范围和权重取值不同，企业应尽可能采用大多数员工认为效价最大的奖励。适当调整期望概率与实际概率的差距以及达成目标的难易程度。拉开企业期望与非期望行为间的差异，也有助于增强激励效果。

激励过程综合理论

波特（porter l. w.）和劳勒（lawler e. f.）于1968年在期望理论的基础上，导出一种更加完备的激励过程，被称为激励过程综合理论。该理论认为，工作绩效是一个多维变量，受以下5个因素的影响：①个人能力和素质；②外在的工作条件与环境；③个人对组织期望意图的感悟和理解；④对奖酬公平性的感知；⑤个人努力程度。个人工作努力程度的大小取决于对内在外在薪酬价值（特别是内在奖酬价值）的主观评价，以及对努力—绩效关系（即期望值）和绩效—奖酬关系（即工具值）的感知情况。

激励过程理论表明，激励是一个环环相扣的复杂管理过程。企业制定薪酬激励策略时要注意：绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接，基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效。绩效目标要富有挑战性并且详细具体，奖励金额要与完成目标的难易程度相匹配。同时，企业要重视薪酬体系的公平性。员工对内在外在薪酬价值的主观评价和对产生分配结果的过程的主观评价对激励效果起着非常重要的影响。

激励方式

风险年薪制

企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。

持股期权激励机制

企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：a、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。b、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。c、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了凯发k8国际的文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

薪酬设计原则

（1）公平原则。

公平并不意味着大锅饭，一概而论。这种公平是建立在员工的岗位、级别、能力一致的基础之上的，是横向的公平。另一种是纵向的公平，这种公平是基于发展过程考虑，因为一个员工在企业的发展是具有过程性、延续性的，所以他的薪酬也是随着时间的积淀而持续增长。

（2）竞争性原则。

此原则要求本企业的薪酬制度要能够与他企业具有一定的竞争性，这样在能有吸引人才、留住人才，进而使人才为企业的发展效力。

（3）激励性原则。

有效的激励需要高薪与科学性相结合，而不是单单依靠较高的薪水去激励员工工作的积极性。科学的薪酬激励要建立在激发员工能力并与其工作业绩紧密相连的基础之上。

（4）经济性原则。

此原则要求薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的范围之内，而不是一味的提倡高薪。因此，当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时，要受到经济原则的限制。

方法

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，凯发k8国际的支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。

构成考虑

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。

如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

设计技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使凯发k8国际的文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现为每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在it行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

团队奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、凯发k8国际的文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

股票奖励

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

调整技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励。一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

厚待核心员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的人员来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

设计的作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值.激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法.它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认.

有效激励

有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。

有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：

1、基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。

2、灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：

（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。

（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。

3、自助式福利体系。在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。

以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择实际上取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。

菲尔德薪酬法

菲尔德法能解决的问题

自动自发的工作

管理人员不能离职

客户系统健康不能私做私活

业务员要有上进心

降低营销成本

团队协作

菲尔德法的提成比例

菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：

1、服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成）

2、代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%3、快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%4、工业品按产品毛利润比率测算菲尔德法产生的效果

1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例

2、员工争当干部，批量生产干部

3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高

4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益计划项目“业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：

（a）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

（b）班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。

（c）收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。

（d）特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。体系改进薪酬调查确定雇员现 在对公司薪酬体系的心情。如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。

2. 问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。

3. 以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。

4. 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。 　通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员.5. 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。6. 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。设计目的合理的薪酬激励制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机建立体系企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，别让不合理的的薪酬激励成为老板的‘噩梦’。业内就曾有运用有问题的薪酬激励体系，结果让boss多支出七千万美元的案例，最后这位倒霉的hr的下场可想而知。只有根据公司特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。设计步骤有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。大多数企业的薪酬是以岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。薪酬体系设计的具体步骤为：1、薪酬调查；2、岗位职责、工作任务及工作量调查；3、岗位价值评估；4、确定薪酬等级及岗位层级关系；5、拟定薪酬管理制度；6、讨论批准、颁布施行。设计策略薪酬战略明确化。根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、凯发k8国际的文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。薪酬政策透明化。薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制。薪酬激励长期化。中国很多企业对员工缺乏长期激励计划。一些企业热衷于制定短期激励计划，但是短期激励计划虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不到5%。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。福利待遇货币化、社会化。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。注意问题（一）薪酬激励与人工成本预算控制二者之间的矛盾人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系；2、人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动；3、人工成本控制是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整。4、人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放。总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则。（事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异。）（二）如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾1、弹性化人工成本预算既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化剧烈，再追求精确的人工成本预算控制就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。2、模块化人工成本模块化人工成本预算有两方面的含义：一是我们可以根据薪酬结构将人工成本分为不同的模块，例如固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使人工成本预算尽量贴近实际。二是根据不同业务模块的价值创造将人工成本进行切块后分别预算控制，而不是全部与收入或者利润挂钩，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。3、零基预算目 前人工成本预算和控制的方法通常是基于过去人工成本的基础上，根据预期收入或利润的增长、工资水平调整幅度、物价变动幅度、人均劳效变化等因素进行适当调整。但这种方法对快速增长型企业和外部环境变化剧烈的企业意义不大，因此对此类企业而言，可以采用零基预算的方法来控制人工成本，即不考虑过去人工成本，而仅依据薪酬激励的原则从零开始设定人工成本。

创业者风险承担能力有哪些

其一：承担责任的能力。创业要成功，就要承担责任和义务。这意味着你将把企业看得非常重要，并经常为之加班加点地工作。

　　其二：创业的动力。如果你想创业的动力越足，创业成功的可能就越大。

　　其三：良好的信誉。如果你做事不注重信誉，那你的生意一定不会长久地保持良好态势，你的商业伙伴也会越来越少。

　　其四：健康的身体。没有健康的身体，你将无法为自己的企业承担义务。

　　其五：面对风险的信心。办企业，遇到风险在所难免。你必须要有承担风险的准备。

　　其六：果断决策的能力。在企业里，你随时要作出决定，当你面对一些对企业发展有重大影响的决定时，必须要果断决策，决不能优柔寡断。

　　其七：家庭的支持。办企业将占有你很多时间，因此来自家庭的支持将显得举足轻重。家庭成员要同意你的创业想法并支持你的创业计划，你的创业可能性才会大大增加。

　　其八：高人一等的技术能力。这是你生产产品或提供服务所必须的实用技能。技术能力的类型将取决于你计划创办企业的类型。

　　其九：企业管理技能。这是指经营你的企业所需要的技能。仅有单一的销售技能是不够的，其它技能如成本核算、做账等能力你也应该有所了解和掌握。

　　其十：相关行业知识。懂行就意味着更容易成功。你必须对生意的特点有所了解和认识，做起生意来才能做到心里有数。

创业者风险承担能力有多少

一、创始人优势

1、掌握信息

信息不对称不仅是投资者最大的劣势，也是创始人最大的优势。

对于创业公司来说，创始人掌握的信息最多，知道外界不知道的所有背景和内幕信息。有些信息对项目的成败和投融资关系有很大的影响。

虽然投资者会做尽职调查，但并非所有信息都可以通过尽职调查获得。而且，不同的尽职调查人员有不同的专业水平和专业素养，尽职调查的结果也不同。

2、懂行业

对于相关行业，投资者也会安排专人持续跟踪研究。不过，毕竟他们并没有真正涉足这个行业，他们对这个行业的了解也无法和创始人相比。

整天在行业里打拼的创始人，有着亲身经历和独特的嗅觉，掌握着行业的所有第一手信息，比投资人更透彻、更深刻地了解行业。

3、掌控企业

投资企业后，投资者一般只参与董事会层面的管理，不对企业的日常经营负责。大多数情况下，企业都在创始人的控制之下。此外，企业是创始人，应该由创始人控制。

创始人在控制企业的时候，可以廉价做事，在很大程度上引领企业的发展，从而在投融资关系中占据一定的优势。

4、资本依赖

在某种程度上，投资者属于搭便车的角色。他们不能(也不愿意)直接参与企业的日常经营，需要借助创始人的努力把企业做大做强，直到上市或者被收购。因此，他们需要创始人努力工作，对创始人有很强的依赖性。

但这种依赖并非不可替代。如果创始人被证明没有能力带领企业取得巨大成功，或者创始人对投资者造成了伤害，或者投资者被诱惑夺取控制权，那么投资者并不介意更换创始人。多年来，创始人外出的案例也证明了这一点(写这篇文章的时候又发生了一起案例)。

二、创始人劣势

1、选择机会少

风险投资领域一般是买方市场。虽然也有创业公司选择多家投资机构的情况，但毕竟是少数。大多数情况下，创业公司处于被选上的位置，应该由投资者而不是投资者来选择。

因此，创始人在谈判时往往处于被动地位。一些创始人不得不接受许多苛刻的条件，比如赌博(他们不知道即使在这种情况下，也有机会为许多条款而战)。

2、不懂专业

投资者最大的优势就是知道自己的专业。这是一个在行业内积累多年，凝聚了无数教训和经验智慧的知识体系。是投资者规避投资风险，主动与创始人博弈的法宝。大多数投资者都很熟悉这一点，因为这是他们安定下来的基础。

然而，创始人通常很少接触到这些东西，所以他们往往只对它们略知一二，甚至对它们略知一二，甚至他们在这方面的知识根本就是空白。

3、不懂资本

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投资人有特殊的目的和诉求，并且也有成套的方法体系来实现它们。这其中，有些与创始人的利益是一致的，但也有些是不一致的。但不管是否一致，创始人经常都是不了解它们的。

很多创始人，不知道投资人心里在想什么、下一步要干什么、遇到什么情况会有什么反应。等投资人做出某种行为时，也不明了其背后的原因和动机，以及对自己必然或可能造成的影响。

4、机会成本高

投资人可以投资几十几百个项目，即使大部分失败了也没关系。因为只要有几个成功，就能收回所有损失，并且还能有不错的收益。所以单个项目的失败，对他们影响不大。

但创始人则不同。创业失败率很高，需要全身心的投入。所以每个创始人在某段时间，只能做一个项目。如果成功了，自然可以名利双收。但如果失败了，那创始人几年的心血，也就白费了，什么都不会留下。