加强管理创新的方法 -凯发官网首页

导语：持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。

加强管理创新 一、加强领导，理顺规范管理创新

管理创新是一项具有创造性、开拓性和群众性的工作，也是一项系统工程，它必然触及到过去或现行的旧的管理思想、管理体制、管理方法和管理手段，没有领导的 重视、严密的组织、规范的管理是难以落实的。为使管理创新工作卓有成效地开展起来，我们注重抓了三个环节的工作。

一是加强领导，建立创新体系。

首钢矿业公司把管理创新、技术创新和思想政治工作创新的组织工作分别明确给企业管理处、生产技术处和党委办公室，并把三方面 创新有机地结合起来，各厂矿、处室，车间、科室分别设立了专兼职的创新管理员。要求党政一把手做到“六个亲自”，即亲自组织创新立项、亲自组织制定措施、 亲自组织贯彻落实、亲自组织检查指导、亲自组织评选审定、亲自组织表彰推广。矿业公司和各厂矿还分别成立了以企管、计财、劳人等专业部门领导参加的管理创 新评定小组，在矿业公司形成了自上而下的创新管理体系。

二是健全制度，规范创新管理。

为进一步规范管理创新活动，首钢矿业公司先后制定颁发了《关于开展创优秀管理成果活动的管理办法》和《管理创新成果评定奖励 办法》，对管理创新工作的立项、实施、检查、申报、评选、表彰、奖励等环节工作都做出具体规定，对管理创新工作实行了制度化、规范化管理。

三是科学立项，严密组织实施。

2000年以来，首钢矿业公司全面推行了目标管理，围绕两级公司职代会确定的总目标和任务，研究制定了公司控亏和成本利润、 非矿产值和社会收入、产品质量和优质优价、物资消耗、能源动力消耗、金属量回收等十大效益目标体系，并提出了思想观念、机制体制、主业做大、非矿做强、技 术进步、人才开发、凯发k8国际的文化、思想工作、党建工作、专业管理等十项创新课题，组织各单位结合本单位实际紧紧围绕十大目标、十项课题，抓住经营生产的关键问 题进行选题立项，经公司评审小组审核批准后颁布实施。如2002年初，公司各单位共提出管理创新项目 120余项，经公司评审小组审查、平衡、筛选，把30个项目列为公司级项目。其中矿业公司推广项目6 项，创新项目24项，组织各单位分别制定具体实施方案，提出了 160余条具体措施，并层层分解落实到有关单位和个人，形成一套完整的管理创新组织实施体系。

二、更新观念，充分认识管理创新

首钢矿业公司领导班子面对生存发展的严峻形势，进行了冷静地思考和认真地分析，充分认识到，由于大石河铁矿各采点相继闭坑，资源日趋枯竭，如果不改革创 新，转变办矿模式，矿山只能坐以待毙;面对市场经济的严峻挑战，公司的成本高、质量差、亏损大，如果不改革创新，提高市场竞争力，终究会被市场所淘汰;管 理创新是转换经营机制、建立现代企业制度的内在要求，如果不改革创新，实行科学管理，现代企业制度就无法建立。所以，公司要生存发展，扭亏为盈，做强做 大，就必须走改革创新的道路。为此，矿业公司制定了“坚持改革、管理、科技进步”的经营方针，确立了围绕两个根本转变，依靠职工群众，大力开展管理创新， 实现扭亏为盈和可持续发展两大战略目标的工作思路。

在公司领导提高认识，统一思想的基础上，注意加强了对广大干部、职工管理创新教育，不断更新观念，提高对管理创新紧迫性和重要性的认识，增强创新意识。一 讲形势，看危机，增强管理创新紧迫感。公司领导经常在干部大会上，讲矿山面临着两大危机，一是资源紧张，接替困难，面临生存危机;二是成本高，亏损严重， 缺乏市场竞争能力，面临发展危机。矿山要生存和发展，唯一的出路就是深化改革，开展管理创新，不断探索管理的新思路、新方法和新手段，建立一套适应矿山改 革发展的新的管理模式，才能摆脱困境。二用矿山自己的`典型事例，教育干部职工，提高管理创新重要性的认识。球团厂因成本高于市场价格，1997年和 1998年曾先后两次面临停产的危机，形势逼迫球团厂领导更新观念，大胆创新，按照市场价格倒推制定目标成本，从控制实物消耗入手控制货币成本，从控制工 序成本入手控制制造成本，建立了从原材料入厂到产成品出厂进行全过程控制的生产组织管理体系和以计划检修为主，强化日常维护，延长设备检修周期的设备管理 体系。

通过实施截窑改造等技术措施，使氧化球产量由1996年的61万吨提高到2001年的110万吨，成本逐年下降，已由1996年的 516.5 元/吨下降到 2002年的306.8元/吨。并在满足总公司炉料需求的前提下，开始了批量外销，拓宽了球团厂生存空间。2003年上半年一座 200万吨的回转窑投产后，最终形成 300万吨能力，球团厂将有更新的发展前景。矿山机械厂过去产品质量差，品种单一，依靠内部市场，坐等经营，1997年经营生产已下滑到最低谷，职工收入 受到严重影响。他们意识到，只靠吃主业大锅饭不行了，必须转变管理观念，改革管理体制和管理方法，用高质量、高信誉、低价位保住内部市场，开拓外部市场。 他们大胆地在机构设置、干部、用工机制上砍了“三板斧”;打破常规，创造了工作量、生产工期、产品成本“三倒排”管理方式，并实行了产品质量追究赔偿制， 使内外部市场不断拓宽，产品规模逐步扩大，市场环境逐步改善。产品除销往国内近百家用户外，还出到口非洲、欧洲、东南亚等国际市场。1999年实现内部利 润2672万元，比1997年提高74%，一举扭转了被动局面。我们及时总结推广了球团厂和机械厂管理创新经验，使广大干部职工理清了思路，看到了前途， 增强了管理创新意识，形成了主动加压，自我创新的格局，使全公司管理创新工作扎实有效地开展起来。

三、抓住关键，严密组织管理创新

几年来，矿业公司紧密结合实际抓住经营生产的重点、难点和制约企业发展的关键问题开展管理创新，取得了较好效果。

一是围绕体制改革，开展管理创新。

随着大石河铁矿各采点陆续闭坑，没有接替资源，资产闲置过多，成本居高不下，矿山面临着严重的资源危机。如果再不改革管 理体制，探寻新的矿山资源优化组合，大石河铁矿已建成的900 万吨选矿生产能力将被迫停产。四年多来，首钢矿业公司转变了旧的资源配置方法，提出了以“互惠互利，共同发展”的双赢战略，采取了与地方“外联”、“外劳 ”、“外包”、“外协”等多种形式组织矿产资源，仅1998～2001年，累计利用地方矿粉 556万吨，利用地方矿石1119万吨，共实现效益近26000 万元。不仅缓解了大石河铁矿资源接替问题，而且盘活了5000万元资产，安置了700 多名富余人员，在大石河铁矿自产矿石不足三分之一的条件下，实现了公司经营生产的稳定发展，并促进了地方经济的繁荣，密切了与地方的关系。

为进一步规范分离单位管理，2000年元月份开始，矿业公司针对各主业厂矿内部已分离的汽车队、修理车间、生活后勤系统等小经济实体存在的“分而不离”、 仍然吃主业大锅饭的问题，相继成立了九个实业开发中心，从组织结构、资产权属、财务核算、考核分配四个方面与主业彻底脱钩，按内部模拟子公司形式独立运 作，实行多创多收的挂钩分配政策，促使各开发中心的广大干部职工不断解放思想，转变观念，积极开拓内外创收渠道。2002年矿业公司共完成非矿产值 71596.33万元，社会收入24518.62万元，减轻了主业负担，对降低主业三大矿产品成本起到重要作用。

二是围绕机制转换，开展管理创新。

矿业公司始终把班组建设、考核分配机制当做夯实企业基础、调动职工积极性的重要手段。2001年，矿业公司实施了班组“ 四个基本单元”建设工程，把市场机制引入企业内部，把班组建设成生产、管理、核算、分配的四个基本单元，实行自我经营、自主管理、单独核算、按效分配，使 班组模拟“小公司”、“小实体”运作。按照有利于生产、有利于管理、有利于核算、有利于分配的原则，一是更新了班组管理体制，变革班组设置。二是整顿了班 组管理体系，推行了班组“两长一员”制，建立了以班组长、工会小组长、安全设备员为核心的班组管理体系，强化了班组管理。三是整顿班组基础工作，完善班组 管理制度，从实际出发，规范了班组6本 台帐记录，把原来多达200余条的三规一制精简合并为2、30条既简明又实用的岗位规程，大大减轻了班组负担，使班组全力抓生产经营。四是把经济责任指标 核定分解到班组、机台，实行全面核算，全员理财，严格执行责任追究和质量索赔制度，使职工有主可做，有财可理;建立了激励机制，搞活分配，把“发工资”变 为“挣工资”，职工收入自己说了算，把“三个代表”思想落实到基层，充分调动了广大职工的积极性和创造性。2002年，公司进一步深化了班组“四个基本单 元”建设，重点抓了两个环节工作：一是设法扩大班组核算范围，把材料消耗全部分解到班组，大型备件以使用周期方式核定到班组，能源动力消耗通过强化计量手 段统计到班组，原料消耗控制到班组，工资基数承包到班组，使班组核算面达到85%以上，为挂钩分配提供了准确依据。二是进一步探讨了劳动、技术、管理等生 产要素参与分配的新思路。首先在大石河铁矿抓了试点，对不同工种岗位，把工资基数从300-480元分为6档，同工种岗位按初、中、高级工又分了3档，效 益工资部分达到了70%以上，全部实行计效挂钩分配，调动了广大职工学技术、保质量、创效益的积极性。

三是围绕集约化经营，开展管理创新。

随着改革的不断深入发展，企业要在市场经济挑战中立于不败之地，必须实现从计划经济向市场经济，从粗放型管理向集约型 管理的转变，不断改革旧的管理理念和管理方法。针对矿业公司三大产品成本高的问题，抓住构成成本的能源动力消耗、材料备件消耗、金属料消耗及资金利用等主 要因素，推行了目标管理，建立了十大目标管理体系。通过全面实行物资计划、采购、结算三权分立、互相制约的管理模式，大力开展招标、比价采购，1999 年～2002年招标、比价采购实现效益4924.30万元。通过实施躲峰限电，严格工序能耗控制，依法打击治理私接电，1998年以来电费支出，同比平均 每年以0.5亿元幅度下降。矿业烧结厂针对烧结矿成本高的问题，抓住煤、电、油三大消耗，1999年实施“五、四、三”管理工程，通过工艺技术升级改造， 实施标准化操作等管理手段，1999年煤、电、 重油消耗分别打出了48.98kg/t 、40kwh/t、2.88kg/t的历史最好水平,实现效益2972万元。2002年，煤、电消耗又分别降低到43.33kg/t、33.26kwh /t，重油消耗已经降到2.0kg/t以下。2001年烧结厂又推行了标准化动态管理，对设备、质量、环保分别制定出具体标准，认真实施，严格控制，技术 经济指标再上新台阶，金属料消耗、煤耗、油耗等4项指标创国内第一，工序能耗等8项指标进入国内前三名，国内同行业评比名列第二，质量、安全、环保分别通 过了国家iso9002和iso14001认证，2002年10月份，又通过了国家质量、安全、环保三项贯标整合认证，成为国内第一家通过三项整合认证的 烧结企业，被评选为全国冶金矿山“十佳厂矿”之一。

为充分利用矿产资源，杜绝生产过程中金属量的流失，首钢矿业公司于1998年 在全公司范围内全面实施了金属量回收工程，并把该工程分为技术、生产、计量、采购、计划、成本、资金、质量检验八个子系统，实行多部门参与，齐抓共管。从 金属料采购、采矿、选矿到球团、烧结生产、销售发运，全面对金属回收指标进行控制，并在选矿厂建立了尾矿回收系统，实施了尾矿二次回收再磨工艺，堵塞了漏 洞，提高了金属回收率。1999年矿业公司综合金属回收率达到89.92%,比1998年提高了0.66%，2002年，金属回收率又上升到 90.93%，相当于每年比1998年多回收金属量7-10万吨，增收2600余万元。

四是结合科技进步，开展管理创新。

技术进步与管理进步是推动企业发展的两个轮子，必须同时发展，管理进步能够推动先进技术转化为生产力，先进的技术手段又 可以促进经营管理水平的提高。在开展管理创新活动中，首钢矿业公司注重把管理创新与科技进步有机地结合起来。如过去矿业公司对进出厂物资采用手工计重、手 写计量单据、人工传递结算凭证的旧式计重办法，曾多次出现漏洞，造成了较大的经济损失。1999年，组织计控室把计算机和自动化监控技术应用到计量管理， 实现物资计重全过程自动化控制，有效地堵塞了漏洞，实现了物资计量现代化管理，在冶金行业引起了关注，受到了北京市有关部门好评。2001年，矿业公司按 照“总体规划，分步实施，尽快建设”的原则，实施了管理信息系统建设工程，把计算机自动化控制应用到选矿、烧结、球团生产工艺控制，并建立了矿业公司外部 网站、内部网站，自行设计开发了邮件系统，提高了企业知名度、产品市场竞争力。既促进了信息交流，又提高了生产效率和办公效率。为了实现烧结生产全过程的 控制管理，1998年，首钢矿业公司在烧结厂进行了小球烧结试验，采用了新工艺、新技术，获得了圆满成功，通过了国家鉴定，达到了国内先进水平。与技术改 造同步，实施了烧结生产过程的计算机自动控制管理，从而，使烧结矿质量稳步提高，成本大幅度降低，具有了较强的市场竞争力。目前，矿业公司的烧结矿除满足 首钢总公司炉料需求外，已对全国28家进行销售，覆盖了整个北方地区。水厂选矿厂2001年以降低选矿成本、稳定精矿质量为中心，实施了技术优化管理，对 影响成本、质量的各种因素进行因果分析，确定了20项技术进步措施，实施了技术优化管理，在矿石可选性逐步恶化的情况下，几年来精矿粉输出品位一直稳定在 68.10%以上，居全国精矿粉质量第一。

四、建立机制，激励推动管理创新

管理创新是一项群众性活动，为调动起广大职工人人参与管理创新活动的积极性，保证管理创新深入有效地开展，必须建立健全一整套的动力机制。首钢矿业公司近几年来主要建立三项机制：

一是建立督查发布机制。

把管理创新活动纳入公司经营管理重点，对管理创新项目的组织、进度、效果等情况每月组织“三查”，即单位自查、专业检查、公司企管 处抽查，并把“三查”结果纳入公司的《管理创优“三查”情况发布》材料，每月召开干部大会进行发布，对组织好的单位、好的做法进行表扬，评选为管理创优“ 排头”和“质量效益杯”单位;对组织差的单位或出现的问题进行批评曝光，实行连带管理责任追究，并限期组织整改。“三查”发布，这样把激励机制和约束机制 有机地结合起来的方法，几年来已形成了公司推动管理进步的强大动力。

二是建立宣传推广机制。

企业必须从一次创新向持续创新转变，从能人创新向集体创新转变，管理创新成果评定奖励后，不能束之高阁，关键是要组织推广应用，成 为企业共享的管理方法和手段。首钢矿业公司建立了一系列宣传推广的渠道：(1)年终公司评定的创新成果，纳入下年度创新巩固推广项目，由更多单位组织实 施，进行巩固、深化、提高;(2)对管理创新好的项目和方法纳入公司每月的“三查”发布进行宣传表扬;(3)每月由企业管理处组织总结2-3份管理创新典 型材料，在公司干部大会上进行介绍、推广;(4)每年召开2-3次管理创新现场经验交流会，推广先进单位的经验;(5)把管理创新成果，好的经验、好的做 法编成教材，纳入制度;对各级人员分别进行业务培训，在公司全面组织贯彻实施。

三是建立重奖激励机制。

首钢矿业公司每年评选首钢总公司级、矿业公司级、厂矿级三个层次优秀管理创新成果。首钢总公司级和矿业公司级优秀管理成果，矿业公 司每年召开一次表彰大会，按公司奖励办法规定进行奖励，重点奖励提出者、组织者和实施者;各厂矿对本单位的创新成果也分别进行表彰奖励。矿业烧结厂把每月 的效益工资提出10%，做为创新奖励基金，每季对管理创新、技术创新主要单位和人员进行奖励，对突出贡献的人员有时重奖高达1万元。有效的重奖激励机制， 调动了广大干部职工学习管理、研究管理、创新管理的积极性和创造性，在全公司范围内形成了群众性管理创新、技术创新格局。