创业公司岗位(创业公司岗位分配) -凯发官网首页

创业公司岗位分配

1、依法继续在原单位参加社会保险。

　　事业单位专业技术 人员离岗创业期间依法继续在原单位参加社会保险,工资、医疗等待遇,由各地各部门根据国家和地方有关政策结合实际确定,达到国家规定退休条件的,应当及时办理退休手续。

　　创业企业或所工作企业应当依法为离岗创业人员缴纳工伤保险费用,离岗创业人发生工伤的,依法享受工伤保险待遇。

　　高岗创业期间非因工死亡的。执行 人事关系所在事业单位抚恤全和丧菱费规定。

　　2、执行原单位职称评审、培训、考核、奖励等管理制度。

　　离岗创业人员离岗创业期间执行原单位职称评判、培训、考核、奖励等管理制度。

　　离岗创业期间取得的业绩、成果等,可以作为其职称评审的重要依据;创业业绩出,年度考核被确定为优秀档次的,不占原单位考核优秀比例。

　　离岗创业期间违反事业单位工作人员管理相关规定的，按照事业单位人事管理条例等相关政第法抓外理。

　　3、关于岗位和聘用合同。

　　事业单位对离岗创业人员离岗创业期间空出的岗位，确因工作需要，经同级事业单位人事综合管理部门同意,可按国家有关规定用于聘用急需人才。

　　离岗创业人员返回的,如无相应岗位空缺, 可暂时突破岗位总量聘用,并逐步消化。

　　离岗创业人员离岗创业期间,本人提出与原单位解除聘用台同的,原单位应当依法解除聘用合同;本人提出提前返回的,可以提前返回原单位。

　　离岗创业期满无正当理由未按规定返回的, 原单位应当与其解除聘用合同, 终止人事关系，办理相关手续。

　　4、3年内保留人事关系，订立离岗协议。

　　单位事业专业技术人员离岗创业，须提出书面申请，经单位同意，可在3年内保留人事关系。

　　对离岗创办科技型企业的, 按规定享受国家创业有关扶持政策。

　　事业单位与离岗创业人员应当订立离岗协议,约定离岗事项、离岗期限、基本待遇、 保密、成果归属等内容,明确双方权利义务同时相应变更聘用 合同。

　　离岗创业项目涉及原单位知识产权、科研成果的,事业单位、离岗创业人员、相关企业可以订立协议 明确收益分配内容。

创业人员分配

创业计划书分工主要先写顶目，计划做什么项目，顶目定了在写投资项目需要多少资金，其次制定职能，制定职能分工后各行其执责，做出各执行人分工，制定项目的发展计划书，做创业计划不并简单，而是要精心考虑才能决定的，选企业`项目非常重要。

创业初期人员分配

创业团队由四大要素组成:目标、人员、团队成员的角色分配、创业计划。创业团队有哪些类型？萊垍頭條

1、核心主导创业团队。核心主导创业团队一般是有一个核心主导人物想到了一个商业创意或有了一个商业机会，然后自己充当领军角色，去物色和招募创业伙伴，组成所需的创业团队。萊垍頭條

2.群体性创业团队。群体性创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴。在交往过程中，一起发现某一商机，共同认可某一创业想法，并就创业达成共识后，开始共同进行创业。條萊垍頭

创业团队岗位分配

两个人合伙创业，股份分配的办法

一、为了避免之后产生没必要的纠纷，两个人合伙创业，建议股份的分配方式以真实出资比例来确定，如果有股东以非货币方式入股，最好办法是将非货币资源作成相应的价格，并助要以双方协商的作价额入股，如注册资本为100万元，其中一人以非货币出资的作价为20万元，在对方不叠加货币出资的情况下，两人的股权结构应该为80%和20%。

二、为了平衡两人的业务能力和资源情况对经营上的不对等贡献，可以通过工资 提成的手段来弥补两人能力和资源上的不对等，进而平衡两人之间谁贡献多、谁贡献少的矛盾和一些利益上的冲突。

整体控制处理

公司法的惯例上是以股权比例为界定基础的，持有股权多的就被认定为是绝对控股的，具有完全话语权的优势。千人行路一人领，两个人之中必须有一个人是最后的拍板者。这最好在合伙之前就事先商定好相关事宜，避免日后出现矛盾。

扩展资料

信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。

作为创业企业，如果创始人迫不得已要离开创业团队，那么就涉及股权的退出机制。如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。

创新创业公司人员分配

首先要表明你的个人的态度及思想，接下来就是你为什么有这个想法跟会产生什么样的社会效应，想创什么业和为什么要创业，最后就是你该怎么样去做，你都需要什么样的帮助和宣传，管理团队包括公司的管理团队，组织架构以及团队能力；各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补；领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况等。还可以从以下几点切入写团队计划1.团队工作目标；2.团队成员分工；3.与分工作业配套的的进度计划；4.可能的障碍分析；5.过程中控制节点的设置；6.中间成果和最终成果的描述；7.团队成员工作成果的交接方式；8.每个成员工作结束的标志

创业的角色分配

路，是人走出来的。这对于江苏新曹茧丝绸有限公司56岁的李卫宏来说，多么的不易，从一名司炉工到公司董事长，与丝绸打交道35年，他这大半辈子的酸甜苦辣不言而喻。如果把他的创业历程比作是一条路的话，那么，这就是一条艰难跋涉之路，是一条梦想成就未来、拼搏实现理想之路。

1勇立潮头

1984年3月，身强力壮的李卫宏，被新曹农场招工到缫丝厂锅炉车间当司炉工。学徒3个月，从拉煤炭、到手工司炉，很快掌握了操作技能。每天炉火烤着他的脸庞，汗流浃背，不叫一声苦累。两年后，厂里新上马副产品——蚕蛹加工项目，需两名优秀青年员工赴中科院武汉植物研究所培训，经选拔，李卫宏脱颖而出……

1996年下半年，新曹缫丝厂遇到丝绸行情下滑等困难，工厂出现亏损，1000多名工人的工资发不出，怎么办？农场迅速派出了工作组，还是没能止住亏损。

1998年10月，该场决定，对缫丝厂实施租赁改革。此时，担任过副厂长的李卫宏陷入沉思，是大胆尝试，赌一把，救活这个创建28年的企业，还是袖手旁观？李卫宏遇到了人生第一个抉择。经过一番痛苦的思索，他顶住各种压力，说服家人，参加了公开竞租，最终以年租金52.5万元获得三年经营管理权。

李卫宏深知，要想救活缫丝厂，首要的是激发员工热情，内抓管理、提高质量、外拓市场，而不是大刀阔斧减人。他把报酬分配向一线员工倾斜，实行定岗定酬定责、计件核算、奖罚分明，让有能力的人多劳多得，充分释放生产力。“当时一改制，大家的劲头就上来了，过去不愿加班，现在抢着干，辅助岗位一个顶俩，不少退休的人还要顶班……”

原车间主任徐子兰激动地说。三年间，白厂丝年产量提高了68%，生产成本下降了46%，质量等级由3a级上升到5a级，赢得了销路，经营业绩除按时上交农场租金外，员工的收入比改制前增了一倍。李卫宏率领的团队在创业路上挖到了第一桶金。

2001年3月，新曹农场又一个决策，将缫丝厂以评估价460万元公开出让，并安置好80%工人就业。这时，工人们纷纷推选李卫宏“当家”。他想，为了丝厂的发展，没有退路。他二话不说，做好了与丝绸打“持久战”的准备。

2001年5月，一个注册资本910万元、17名股东、农场参股10.9%的江苏新曹茧丝绸有限公司正式成立，李卫宏被选为董事长。从租赁到股份制改造，他深感肩上的压力和责任更大了。

2执着追求

新公司组建后，李卫宏反复分析，认为生产经营有四难：原料难采购，年需干茧1400多吨；产品难销售，年产300多吨白厂丝；难筹流动资金近亿元；销售资金难回笼。稍一疏忽，公司就无法运行。

但他坚信：质量是公司的核心，只要产品质量过硬，就能赢得客户。他常对员工讲：“没有过硬的产品质量，公司的生存就成问题。”在生产的各个环节中，他身体力行，除了出差，就扎在生产车间，按岗建立攻关小组，及时解决生产中出现的各种质量问题，做到精益求精、严格考核。

2009年以来，公司生产的“新朝”牌白厂丝等级均在5a50以上，90%成为织绸厂生产高端丝绸出口产品的原料。

2014年白厂丝被选为亚太经合组织会议领导人服装正装原料，并获得自营出口权。茧丝市场瞬息万变。李卫宏时刻紧盯外贸走势。

2007年上半年，茧丝绸行情跌入低谷。白厂丝价格每天都在下跌，一个月内，由原来每吨50万元跌至20万元。当时，周边一个县级市16家丝厂一夜之间关闭8家、停了4家。新曹茧丝绸公司也亏损800多万元。

在哪里跌倒，就在哪里爬起来。李卫宏领教了市场起落危机后，更加自信，奋力拼搏，使公司进入全省丝绸行业生产规模第一方阵，缫丝单机效益和质量名列前茅。俗话说，谁跑在市场前面，谁就能抓住机遇。李卫宏果断决策，对设备更新扩能，拿厂房和自家房屋抵押贷款，先后筹资2600多万元，更新了9组自动缫丝机械和配套、环保设备，生产效率大增。公司成员都夸李卫宏最“精”。

2017年股东会上，李卫宏半开玩笑地说：“公司应再发我4份工资，因为我兼职销售员、采购员、驾驶员、企管部经理……”20多年来，原料采购、厂丝销售都是他一人在奔波，100多个客户与用户，他不停地联络、沟通、走访。

每年春茧上市时，他连续十几天日夜穿梭在盐城便仓、特庸、盘湾等乡镇养蚕户收购蚕茧，累了就在茧站歇息。有时还跑到广西、云南、四川采购原料。

2017年的一天下午，外面下着瓢泼大雨，高烧40度正在医院打吊瓶的李卫宏，突然接到杭州一家绸厂的电话，要求送2吨厂丝，他立即拔掉针头，驾车行程4小时将厂丝送到，卸完厂丝后，他却一头晕倒在了驾驶室……

3坚守初心

在新曹流传着两句话：一根丝拉动一方职工致富，一颗心温暖着每一个员工。面对市场竞争激烈。李卫宏感到，应把职工利益放在第一位，与职工结成共同体，这样才能赢得更广阔的市场。

2015年春，他做出一个惠民之举。参照前3年每亩桑园净收入6000元计算，为农场蚕农及周边农民发放“二次分配”1800万元，受益蚕农达21000户。此外，花100多万元购置优质桑苗无偿给蚕农栽植，投资400多万元建成6条蚕茧收烘线，服务职工。

“栽桑养蚕是我们的传统活，现在养蚕价格高，丝厂还发补贴，保赢不输。去年我家单养蚕纯收入就有十几万。”建北居委会蚕农王桂玲兴奋地说。

李卫宏秉持“只要心中有员工、员工心里才会有公司”的理念。他常说：“公司虽体制变了，但员工福利待遇不能变，让员工的日子过好，才是一个优秀企业该做的事。”20多年来，员工收入一直在同行业中处于领先水平，月收入高达4000-5000多元，即使设备大修停产期间，仍按时发给员工生活保障金。

每年传统节日，都要为员工发一份慰问礼物。去年10月18日，李卫宏出差回来刚到公司，得知一位女工患重病住院，他随即去医院看望、送上慰问金。公司规定，凡员工家庭困难、生病，工会必须及时慰问救助。只要有员工患重症，李卫宏总是第一个伸出援助之手。公司员工除享受“五险一金”外，李卫宏要求，每年为员工健康体检一次，办理一份人身意外保险，组织全体员工旅游一次。“红梅，18号公司又送我们去山东旅游了……”“好啊，我要不是退休带孙子，肯定也去。”

2019年6月，公司车头工王秀霞接到去旅游的通知，遇到同事高兴地说个不停。时间记录开拓者前进的刻度，年轮写下奋斗者追梦的华章。改制后的新曹茧丝绸公司在李卫宏的带领下，走过了21年，资产从460万元增长到7180万元；成为地方纳税50强，总纳税达1.28亿元；员工收入年均增长11%以上；公司年均盈利460万元。这么多年，公司和李卫宏分获上级部门“优秀民营企业”“劳动模范”等多项荣誉称号。“荣誉多少不重要，重要的是各种困难没有压垮我！”李卫宏深有感触地说。

创业公司岗位分配表

创始人控制权

（1）股东会：为了严谨我得先约定股权生命线的前提是【同股同权】

1、67%绝对控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）

2、51%相对控制权（对重大决策进行表决控制）

3、34%否决权（股东会的决策可以直接否决）

4、20%界定同业竞争权力（上市公司可以合并你的报表，你就上不了市了）

5、10%有权申请公司解散（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会）

6、5%股东变动会影响上市（超过5%的股权所有权就要举牌）

7、3%拥有提案权（持有超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案）

（2）董事会：董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】

*注释：董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。

1、三分之二以上，依据董事会议事规则执行。

2、半数以上，董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。

3、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。

4、特殊约定除外（例如：一票否决权）【依据董事会议事规则执行】

以上描述的这些都是控制权要点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，这里就不展开讲，涉及的内容是从公司层面整体出发的，操作起来非常复杂，基本上都是个性化设计的！

（3）股权分配：主要是量化分配【量化】和分期兑现【动态】

【量化】在早期股权分配的时候，通常情况下，我们只用考虑到创始团队成员之间的股权分配的问题，那么股权怎么分比较合理呢？在这里我们要区分的是人力资本驱动的互联网轻资产行业和财务资本驱动的重资产行业，我的以下观点是基于人力资本驱动的互联网轻资产行业考虑的：

*注释：我们把这个股权比作一个蛋糕，先切成四块。然后每个人在每个维度根据个人实际现状进行量化分配，最后加起来就是你们的股权分配结果。

1、创始人股：为保障创始人控制权，通常情况下会有一部分蛋糕是创始人独占的，我建议是20%-30%（具体根据发起人人数确定）

2、身份/发起人股：为保障联合创始人话语权，这个维度上的蛋糕是大家一起均分的，我建议是8%-15%之间（具体根据发起人人数确定）

3、风险/资金股：回到最开始讲的早期风险的承担者和价值贡献输出者，在这个维度上就是早期的风险承担部分，这个维度上的蛋糕是依据实际出资来确定，我建议是10%-25%（具体根据实际出资总额和工作年薪与现行工资差额来确定）

4、贡献股：围绕着基于人力资本价值输出的高度认可，这部分蛋糕我的建议是30%-62%，大致分为基础贡献股（公司背景和工作年限）和岗位价值贡献股（基于行业属性判断的岗位价值权重）。

【动态】大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位的leader（通常就是合伙人/联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权。给后期的发展埋下深深的隐患。所以，基于此建议股权是动态的：

成熟期：3-5年

成熟机制：以4年成熟期为例 1 1/36 1 1 1 1 2 2 3 1 1 2 1

成熟原则：创始团队成熟机制尽量保持一致

立刻成熟份额：基于合伙时间确定（3个月5% / 6个月10%）

创始人话语权

（1）持股比例：原则上来讲，联合创始人持股比例最好是10%-25%之间（上线浮动2%）。创始人持股比例应该是合伙人人均持股比例的2-4倍（联合创始人早期最好控制在2-5人，后面加入的便是合伙人）。

（2）持股模式有三种：直接持有、创始人代持、持股平台

直接持有：表示要进行工商登记的部分是各自持有的全部股权，直接登记部分的股权是指各自（已经成熟的股权 未成熟的股权）

创始人代持：表示该部分股权不显名，该部分是指未成熟部分股权。创始人工商登记的股权（未成熟的全部股份【包括自己 其他联合创始人】 自己已经成熟股份）

持股平台：设立一个有限合伙（基本上就是一个壳），创始人做为有限合伙的gp，被激励对象作为lp，基于有限合伙的特殊性，gp是法定的绝对控制人。这种方式比较稳定，也是大多数做股权激励时采用的方式。

（3）进入机制即成熟机制参见【动态】

（4）退出机制：主要分过错退出和无过错退出；过错退出处理方式是采用法律允许的最低价格（零对价/1元人名币）回购其所有股权（不论成熟与否）；无过错（成熟股权）退出一般有两种补偿模式，其一，按照净资产的1.5-2.5倍之间结算；其二，则是按照对应估值的10%-20%。无过错（未成熟部分股权）按照获得时对应股权的出资额返回/对应出资额按照银行利率的一个倍数进行补偿（控制在3倍以内）。

核心员工期权池

（1）期权池比例的确定：一般有种三个方式：其一，投资人要求的比例确定；其二，根据创始团队的情况确定，其二，基于已有的方向/商业模式设计确定。

（2）期权池的来源：通常情况下建议是创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个（前面三种方式确定的比例）期权池，然后把期权池设计成10,000,000股（自由约定，以方便计算和统计为主）。有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这样也有一定道理，一方面避免再次增发带来麻烦，另一方面对于创始人集中投票权操作方式的也是不错选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式，如果真的是这么做的话，最好记住的一点是，要约定好在某个阶段/事件前，期权池剩余没有发完的部分要按照最开始参与同比稀释的创始团队成员的比例（第一次稀释时的比例）返回到各自名下，但是预留较大期权池也是有一定的隐患和后期的纠纷。对于期权激励计划的实施可能会造成不恰当的操作，也就是说就是很可能发多了，反过来，损失的是创始团队成员的利益。

（3）持有模式：代持和持股平台。早期核心员工承诺的激励可以先采用代持，天使轮以前的承诺都建议采用代持来操作，比较合适的期权激励计划：我建议是天使轮后，a轮前实施第一次激励计划，这一次大概会花掉整个期权池的1/3。因为越是早期，对于核心员工来讲风险越大，所以这一次对于整个期权池的消耗是比较大。

（4）如何行权与如何确定行权价格（事实上是自由约定的）：用下面这张图来描述吧（不详细做解释，这部分内容挺复杂）。

（5）退出机制：类比联合创始人的退出机制设计，因为期权行权之后就会变成实实在在的股权，主要分行权期前退出行权后退出，行权后退出又分为过错退出和无过错退出两种退出方式。

创业公司岗位分配情况

有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。

　　关于合伙企业事务管理职务：

　　依据《合伙企业法》第二十六条　合伙人对执行合伙事务享有同等的权利。

　　按照合伙协议的约定或者经全体合伙人决定，可以委托一个或者数个合伙人对外代表合伙企业，执行合伙事务。

　　作为合伙人的法人、其他组织执行合伙事务的，由其委派的代表执行。

　　第二十七条　依照本法第二十六条第二款规定委托一个或者数个合伙人执行合伙事务的，其他合伙人不再执行合伙事务。

　　不执行合伙事务的合伙人有权监督执行事务合伙人执行合伙事务的情况。

　　具体职务：企业法人代表1人、财务管理1人、产品管理1人，三人对企业事务均有监督的权利。

创业公司岗位分配方案

3人其实已经很精简了，任何开门做生意的公司都离不开销售，而销售是最重要的，你们其中一人负责。还有产品哪里来？要么生产要么采购，那么你们其中一人负责这块，剩下一个人就负责财务。